深度討論:互聯網時代,如何做到消費者滿意和企業盈利

10月27日,由深圳市羅湖區人民政府特別支持、中國人權發展基金會中國品牌發展公益基金主辦、深圳市零售商業行業協會與深圳市連鎖經營協會共同承辦的第四屆中國品牌連鎖發展大會在羅湖區君悅酒店舉行。

大會主題為“本質·融合”,包括來自全國各地的連鎖品牌和零售企業,多位商業和品牌領域專家學者及十幾家國內外知名咨詢機構專業人士在內的近1000人出席了本屆大會。

大會分論壇“融合·正在變革的渠道”上,阿里巴巴原集團副總裁王培女士、吉祥齋齋主楊帆女士、泰笛洗滌創始人姚宗場先生、壹點壹客CEO創始人鐘慶文先生、曉舟科技CEO丁曉剛先生、深圳潮生活(自媒體)副總經理賀霞女士等嘉賓深度討論“互聯網時代,如何做到消費者滿意和企業盈利”;對話由深圳市電子商務中心主任助理洪培林先生主持。

(下文整理自各位嘉賓發言,我們盡量記錄干貨)

深圳市電子商務中心主任助理洪培林(主持人)今天在座很多都是行業中的前輩,我覺得咱們嘉賓講得很精彩,不過演講畢竟都是按照自己寫好的劇本來的,接下來進行的對話是沒有劇本的,所以我相信這一場會更加精彩。

我先做一個自我介紹,我2001年進入互聯網行業,經歷了目前中國互聯網的主要歷程,也帶過幾個上市公司;今天嘉賓講了很多東西,我覺得我有一點小小的感悟,在請我們嘉賓上來之前,先做一點分享。

我們對互聯網的理解,首先我們有一個突破。我個人認為互聯網已經不僅僅是工具,互聯網應該是一個哲學。從我這么多年的經歷來看,互聯網加快了我們的步伐。2001年的時候,很多人開始干那種小空間的時候,我們就開發了很多動畫等等。但是你看現在QQ空間,以及現在的微博微信,我覺得互聯網+可以輪回。

第二個我覺得我們都是做生意的,一個很重要的觀念要改變一下,我們用了多少年把我們商業環境從行商變成坐商?現在移動互聯網時代來了,我們再一次要經歷一個更加艱難、更加痛苦的變革,是什么呢?就是我們要再一次適應行商,因為移動互聯網讓我們所有的消費者都變成行商;讓我們跟他們之間的位置跟著移動起來。

—— 洪培林:臺上幾位嘉賓,姚總是剛剛結束他的演講,我們先請幾位嘉賓再做一個自我介紹。

  • 深圳潮生活副總經理賀霞:大家好,我是深圳潮生活聯合創始人、副總經理賀霞,我們從2011年開始涉足新媒體行業,目前是深圳本地做得最有影響力的微信公眾號、新媒體平臺。謝謝大家。

  • 曉舟科技創始人丁曉剛:大家好,我是曉舟科技(每人計)的創始人丁曉剛。我們在做的事情,大白話說就是采集零售過程的一些數據,幫助零售企業除了知道我今天賣了多少錢,賣了多少貨之外,還能夠讓他知道我的銷售是怎么產生的。類似于線上的數據采集,我們把它放在線下。謝謝。

  • 壹點壹刻總經理鐘慶文:大家好,我是深圳壹點壹客食品有限公司的總經理鐘慶文,壹點壹客是深圳本地的品牌,在深圳發展已經5年了,是深圳第一家通過電商方式經營蛋糕的,我們在這五年里做了很多創新,我們認為我們做的蛋糕是蛋糕界的2.0,希望有機會跟大家介紹為什么是2.0,謝謝大家。

  • 吉祥齋齋主楊帆:大家好,我是深圳吉祥齋齋主,我叫楊帆。吉祥齋2002年創辦,至今13年了,在這個過程中我非常感謝一路上支持或認可我們品牌的朋友們,我們是做中國文化服飾的,我們都熱愛中國文化,謝謝大家。

  • 阿里巴巴原集團副總裁王培:我從高科技領域進入到零售行業,在沃爾瑪有18年的時間,擔任過沃爾馬中國的首席行政官和高級總裁,也曾任其全球副總裁。因為我是最近剛剛離開阿里,所以我的名片還是阿里的名片;在阿里是集團副總裁。

—— 洪培林:那我們就開始我們的對話,我們發現互聯網時代,無論是微商還是廠商們,甚至包括一些平臺企業,比如說京東,大家都不怎么掙錢。然后我們發現實體連鎖現在很多也不掙錢;那想問問各位,在互聯網時代里面,怎么樣能在消費者滿意跟企業盈利之間做到一個平衡?

王培:在我的概念里,我覺得消費者滿意和企業盈利,也不對立,也不矛盾。大家可以看到,線上企業也有很多掙錢的,像阿里、唯品會這些。線下企業也有掙錢的,麥當勞、肯德基,包括蘋果。所以企業去滿足消費者的一個需求,和企業盈利并不存在必然的矛盾。

而且我覺得這個問題可能強調更多的,是價格和價值的一個不等性。其實對顧客的價值并不代表就是必須要有低價去迎合消費者,冒著讓我的企業惡性循環的風險,導致不能夠盈利。并不是這樣的一種關聯。

而且,我自己也會覺得,對于一家企業來說,在座很多是來自實體企業的,大家捫心自問一下,我們在做我們生意的時候,到底我們的出發點和初心是在為我們的顧客去提供、去創造他所需要的價值還是說你的出發點更多就是想要趕走別人,想要打擊競爭對手。那個時候的話,你可能就會用一些低價策略去做那種趕走別人的一些動作;而真正的又忘掉我們的初心,就是服務好我們的顧客,為我們的顧客創造價值。

楊帆:我還是那句話,千萬不要低估消費者,消費者滿意和企業盈利是我們都在做的事情,我們首先不要想去怎么平衡它們,我們選擇在市場和行業中選擇自己的定位,就要不遺余力的在自己的領域做到最好的產品,做好最美的產品。世界每天都在變化,消費者的心態和消費者的選擇都在變,唯一不變的就是持之以恒做最優秀的產品。

姚宗場:賺錢我覺得是這樣,通俗來講什么叫賺錢?其實就是讓它產生價值,因為有價值才有錢。剛剛提到我們的互聯網+,我覺得這其中最重要的是:

  • 第一,和過去比你能不能提高效率。

  • 第二,能不能降低成本。

  • 第三,用戶滿意度能不能在原有基礎上提得更高。

我覺得滿足這三種條件以后,這個事情就能夠賺錢。就是說,一定要提升效率,降低成本,用戶體驗度做好,這個就是賺錢的思維,謝謝。

鐘慶文:我想用傳統的經營企業的思路說一下互聯網企業。大多數的互聯網企業現在都是初創階段,初創階段燒點錢來獲得更多顧客是必要的,也是快速進入市場的做法,傳統的企業它也是這么做的。

獲取到顧客之后,要看你能不能提供更好的服務和更優質的產品。企業是一定要盈利的,企業如果不盈利不是可持續狀態,不能持續提供服務和產品,那么顧客最終也會流失。所以說我覺得,企業一定要提供更好的產品和服務,顧客不一定在意產品的價格,很多的時候顧客都是在意產品的質量和品質,謝謝大家。

丁曉剛:首先我覺得,并不是說互聯網或者實體企業不賺錢,任何時候二八法則都在。我們知道在賺錢的永遠主要是那20%,需要想的是,為什么是它們賺了,或者明顯地賺了。

今天大會上嘉賓們講了很多東西,前面有一個PPT我非常喜歡,就是說零售的本質,我認為不管在什么行業,你抓住這個事情的本質,這個公司它一定是賺錢的。零售的本質是讓更好的商品,用更好的渠道、更好的方式、最快的速度、最佳的體驗送達到消費者,誰能抓住這一點,誰是能更好地提供產品和服務,它就是賺錢的。

賀霞:其實我覺得,我們深圳潮生活跟消費者接觸是最多的,我們有發現不管你做得再好,其實還是有很多人去挑你的刺,他會對你產品、服務不滿意。現在整個大環境就是說,競爭這么激烈的情況下,其實也有很多企業它會針對消費者進行一些低折,甚至就是免費的形式去吸引很多的用戶去體驗產品本身。

但是他們往往會忽略的就是,一味地追求數量,而忘了產品的質量。導致用戶來了體驗不好,自己的成本也沒有得到很好的控制,導致一個惡性的循環。所以我覺得如果要讓消費者滿意,并且讓自己盈利的話,首先你的產品本身你要把質量和體驗做到最好,這是我的一點觀點。

洪培林:對這個問題我也舉個例子,表達一下我的感受。某一個省,當時他們為了拉動消費,擬投入將近兩億資金,在消費者去電商平臺購物的時候發放紅包。第一批花了1500萬,一個紅包20塊錢到50塊錢不等,但是呢,要到指定的品牌去消費才能用。這1500萬砸下去,市場反應很平淡。領導不高興,說這個1500萬砸下去沒有聲音。

后來,他們找到我的一個朋友,還是用1500萬,這位朋友說,這一次要讓參與的人至少過千萬。還是發紅包,這次這樣發,有幾塊錢的,大的有一兩百塊錢的,拿大拿小完全是看運氣。怎么發?做拼紅包,我的紅包發出去,比如說你是我朋友,在朋友圈看到了,你要幫我拼錢,我們能拼到多少錢,然后這個紅包就怎么樣。結果,這一輪在平臺上的參與是1.1億左右的量。所有人都很滿意這個結果。

這個例子舉出來干什么?我看在座的有不少人都是企業的創始人,我個人是覺得,我們的思維里有一些東西太缺乏了。

剛才講到一個觀念,消費者不一定追求低價。在營銷上我們都知道,價格戰是最低級別也是最實用的一種手段,但是同樣價格戰,有的人玩最終能賺大錢,有的人玩就不行?是不是有的時候,我們整個行為也可能是因為我們思維的缺失一些東西,跟不上這個時代,所以才導致我們認為消費者滿意跟企業盈利是對立的?這是一個。

第二個是什么?流通企業、流通行業不掙錢,確實這幾年經營情況整體不太理想,有時候我覺得大家比較簡單地歸因于為電子商務興起,這個可能不對。為什么呢?蘇總我認識他的時候,他的公司才起步不久,他上市之前在一線城市很少,誰見過他的愛迪爾珠寶?沒有。全在三、四線城市去布點。為什么?三、四線城市大家不愿意去做,可他做了,他就賺錢了,這是一個差異化競爭。所以我想補充說,還要看自己,不要覺得說別人賺錢,我們用他的模式來套,而忽略了他背后的東西。

—— 洪培林:第二個問題,想問一下吉祥齋的楊女士。許多企業是以滿足消費者需求為導向的,而有一種觀點則認為,作為品牌應該去引領消費者,而不是滿足。想請楊總來談一下,而且聽他們說,你還是反互聯網的,這點也可以說一下。

楊帆:其實做品牌,不僅僅是這個產品賣多少錢而已。我給大家分享一下我做品牌13年的感受。剛開始的時候,我們店很小,沒有想過要做多大,做什么服裝品牌,僅僅就是摸著石頭過河,也許那個年代中國的很多創業者跟我是一樣的。

但是這13年過來以后,我們也有近100家連鎖店,有700多名員工,這個過程中我每天在學習,在蛻變。而到了今天,我所理解的品牌是這樣的,就我們服裝行業來說,我們要涉及到紡織制造行業,乃至到農產品行業:今年是否有大災,我們的面料原材料是否有影響?再到我們的供貨和管控問題。我有說過,我說做服裝就是高科技,我們的高科技不是用來送飛機上天,但這這里邊涉及到太多細枝末節,管控上要注意的細節非常多。

接下來,不但要完成所有物的管控,還要知道消費者的喜好,要有團隊的管理,公司平臺的建設,制定可持續的發展戰略,不斷思考整個品牌的定位是否可以健康長久地發展?歸結起來,其實我要跟大家說,做品牌就是你要了解社會發展的趨勢、特點和需要,在這個過程中才能真正地有一種把控能力,比如知道下一季應該流行什么顏色,下一季客人的喜好是在什么面料上。

我們這個品牌,從來不去看國際流行趨勢,也從來不去聽哪一個大師告訴我們將流行什么,我們所有的感覺都來自我們對這個社會的了解。做品牌就是一種持續的學習過程,在很多領域都必須要超越競爭對手,并且是實實在在一步一個腳印往前走的。

另外,說我是“反互聯網”?我倒覺得,不是我反,而是我覺得,我真正是做品牌的,而不是做生意的。我真的致力于做生意賺錢的話,我在網上可能可以賺很多錢,但是那不是我楊帆的氣質、心態,所以,僅此而已,謝謝大家。

—— 洪培林:今天深圳潮生活的賀總和曉舟科技(每人計)的丁總都在場,兩位都是研究消費者的,我想問一下你們,對于現在的消費者和未來的消費趨勢,你們有什么樣的看法和建議?

賀霞:今天現場大家都有或有過一個疑惑,就是說,在互聯網這么發達的時代,實體店該怎么走下去?這是大家現在面臨的一個很糾結的問題,但我覺得這兩邊到現在它是不沖突的了。因為不管是實體店還是互聯網,其實都是在給你品牌提供一個渠道,去接觸消費者。

對于今后的趨勢,我們深圳潮生活在大會首發報告集中有一個根據我們平臺100萬用戶的情況做的詳細報告。在對這100萬用戶的分析中,我們發現,現在主流的消費者,主要是80、90兩個年代的人,他們都有一個共同點,就是他們現在在選擇產品時,會追求一些比較創新,比較個性化的東西。

如果說放在五年前,可能80、90后消費群體他們在購物時,比如說服裝上面,可能主要會去購買一些比如說明星同款,或者名牌同款。但是現在你會發現,他們更多地去追求要有自己認可的個性,這于是催生了現在很多,比如說像淘寶上的一些原創品牌,做亞文化中帶原創元素的東西,都是為了迎合時下的主要消費群體。

其實,在我們品牌企業這個角度,我覺得接下來的趨勢是,互聯網必定是大家必經的道路,因為所有的人都已經適應了互聯網帶來的快速生活、發展方式,包括以前淘寶、接下來B2C和品牌電商,還有O2O;如果你要跟上消費者的思維,就必定把線上和線下相結合起來。

接下來的情況是,有更加新的渠道出現時,大家都不一定馬上知道,但是對于品牌來說,能夠做的是,如果要更好地發展,一定要有創新,包括渠道也好,自己品牌的定位和品質提升也好,做好自己,才更有機會適應新的環境來獲得更好地發展。

丁曉剛:我們每人計,是采集顧客的一些消費數據,特別是買單之前的數據,但是我對很細節的趨勢其實了解得很少。我們看到今天很多討論,會有一個比較趨同的觀點就是說,不管線下線上,大家都很關注購物體驗,圍繞它思考很多,做很多。

購買體驗的趨勢分析誰最清楚?我覺得這一項淘寶是非常清楚的。淘寶的數據魔方是一個非常優秀的產品,每年都會去發布一些,比如哪個縣的消費能力最強,哪個區域的男性給他太太買衣服的機會更多等等,每年都會推出一些很好玩的數據。

那這些數據怎么來的?我認為比如說我現在告訴你,明天、后天零售業的消費趨勢怎么樣,這是給一條魚給你。但是你更需要知道的,是怎樣知道這些趨勢,要知道這些趨勢,你需要去測量用戶的體驗,這是數據魔方在線上做得不錯的一點。那么在線下,你現在在測量你的顧客體驗嗎?你能做到嗎?我認為這里邊有很大的機會,有很多的可能性可以幫助我們線下實體零售去做得更好。謝謝。

—— 洪培林:還是圍繞這個問題,你們覺得消費者的傾向和喜好會改變嗎?會不會受到外界的影響而改變?

丁曉剛:一定會變化的。我給我老婆買衣服的時候,她會問,這個款不錯,在哪一家店買?什么地方買?她的喜好是會更新的,變化是一直在變,而且特別是在互聯網傳播速度非常快的現在。就像玖商的何總講到的,三個月一年,三年過去一代,很多事情都在飛速地變化,以前兩公里之外的一家店,做的東西好不好吃我們可能也不知道。今天我可能不小心看到一個朋友圈消息,有人在什么地方吃了一個什么,非常好,我就想我下一次也去這個地方看看。

—— 洪培林:謝謝,其他幾位嘉賓是否有補充?

楊帆:消費者的喜好是一定會變的,這個跟世界的規律是一樣的,世界是無常的,人的生命是無常的,特別是人的情感更是無常的。消費者喜好就像風一樣,而現在的海量信息會人們的心念漂泊得更加波動,所以這個使得絕大部分消費者,在網上購物時,沒有可以考證的信譽。他今天可以買你10件衣服,明天就可以退掉你9件衣服。在這個過程中,人性的貪婪在放大。消費者一定是會變的。但萬變不離其宗的是,企業人心中要有一個定海神針,風動帆不動。

—— 洪培林:(對王培)您覺得我們有機會控制消費者的喜好嗎?或者他的變換趨勢?

王培:對于消費者需求,你首先要滿足他的基礎需求和符合現代方向的需求。如果你沒有滿足他這些需求的時候,你就談不上引領。就像蘋果,在喬布斯時代我們認為他是引領了,但是你說他有沒有滿足顧客的需求?一定是滿足到了,甚至還滿足到了之前其他品牌無法帶給顧客的需求。所以現在我們看蘋果,它有時候已經成顧客要滿足的一種需求。我也會覺得,現在的新生代都是很有個性的,也會去追求一些小眾的東西。但是你說他會不會偶爾也會有從眾心理?這個就像前段時間澳门金沙网上娱乐《速度與激情7》一出來,你如果沒看過,你就落伍了。

—— 洪培林:鐘總,壹點壹客的蛋糕我也訂過,覺得挺不錯的。蛋糕本來是一種不怎么標準的產品,我想請問,你是怎么去引導你的顧客的?如何把蛋糕做得,給我的感覺是,越來越標準了。

丁曉剛:其實我們產品原來變化也不大。原來也是我們叫辦非標,蛋糕是一個非常個性化的產品,我覺得就像尚品宅配一樣的,我相信他們能做出個性化的家具的背后也是有很多標準化的配件來組建起來的。我們蛋糕跟他非常類似,就是在互聯網時代,你要大規模地生產,還要個性化,就是我說的4.0的工業的模式,雖然我們是蛋糕的;我們其實做的跟他們類似的事情。要有個性的生日牌,賀卡、甚至個性化的小裝飾,要有標準化的東西在后面支撐;才有規模效應,才能降低成本。就是這么做的。

洪培林:其實你是從兩頭解決這個問題,其實我最想聽您談,就是你怎么樣去主動引導消費者接受你那個一鎊、兩鎊這樣的一種變化。其實這個東西對下面在座的很多企業來講,啟發就很大。因為以前大家都認為我被動地去接受市場的要求,而你是主動。

鐘慶文:我覺得從消費者的層面來考慮這個事情,滿足呢,其實就是消費者他很明確的需求,他可以提出很多明確的要求,你去滿足他。引領是實際消費者他是有需求的,只是這個需求是隱性,他自己也說不清的,可能當我的產品和服務出現在他的面前的時候,他會覺得,這個似曾相似,或者就是我想要的東西,完了就去購買,我覺得這個過程就是引領消費的過程。但是對企業來講,這個跟滿足消費需求其實一樣的,都是企業向消費者傳遞自身價值的過程。本質上是境界不同、水平不同而已。

—— 洪培林:現在有很多品牌零售企業,門店越來越起到展廳的作用,我想問,門店或者展廳在各位看來,對一個連鎖品牌來講,在“互聯網+”的大背景下,未來應該扮演什么樣的角色?

王培:我們現在開會的地點旁邊就是萬象城,我很久沒回深圳,昨天特地還去那邊看了一下。在那里可以看到很多奢侈品牌的旗艦店,但我想問在座各位,你們有多少人會在萬象城買這些品牌的奢侈品?我估計很少,因為現在所有的顧客都希望自己被認為是一個聰明的顧客,有沒有錢無所謂,但是我要做一個很聰明的顧客,所以大家就會去展廳,去看看。看了以后說,這個款式我喜歡的,那我到網上看看,能不能海淘一下,或者我直接就去香港把貨買了。

實際上這就是告訴我們,有一些產品有可能真的你是不需要到實體店去購買的,但我們的顧客需要體驗,他需要可以去觸摸的東西,他需要有情感連接的東西。比如說體驗式,這個是我們實體店給到顧客的。比如說我剛剛講的書和音像制品,我可能不需要上網去買,但如果我去到一個咖啡廳,他同時賣一些暢銷的書,或者說,這個音樂我在咖啡廳里面聽到特別好聽,但是我不知道名字,回去我也根本找不了,因為我不知道它叫什么歌。那我就會問一下老板,你們放的這個歌是什么碟,這里有沒有賣?如果有賣的話,我就會立刻下單。

第二,就是情感式的連接,就像迪斯尼一樣,小孩一進去了就瘋了,就像在杭州、上海都有新天地,你在哪里都可以喝咖啡,非要到西湖的美景邊上去?這就是西湖美景帶給大家的情感連接。

楊帆:我沒有線上的店,我也沒有在線上賣過一件衣服。在我的觀察里,線上的店面和線下的店面是完全不同的兩個行業。看似我們線上線下都在賣產品,但是線上賣的產品僅僅停留在視覺上,而對于實體店來說,產品可能僅僅是實體店里面的10%。

對于實體店來說,需要做店面的選址,考慮店面裝修所有的細節,以及導購員的儀容儀表,甚至是導購是用什么語言銷售的。實體店更加考驗一個品牌的真功夫。

姚宗場:我覺得我們今天探討就是一個問題:隨著消費者行為改變,我們該怎么辦?理論上,一個消費者的行為怎么改變?我覺得有三點:第一可能是價格;第二渠道;第三就是產品的改變很重要。我覺得就是這三個方面,就是從這三點去調整。

鐘慶文:單從產品和服務來講,蛋糕是一個標準的互聯網產品,因為大家吃蛋糕一般都是過生日、開派對或者有一個節日才吃。就算傳統的蛋糕店,也沒有人在店面消費生日蛋糕,他有買,但是不在店面享用。所以單從產品來講,蛋糕特別適應做互聯網+。同時,我也是一直堅信不是所有的產品都適合做互聯網的。

說起線下的展廳,或者門店,我認為品牌是需要跟顧客有交流的。所以說展廳是要有的,我們也是有一個展廳在深圳灣體育館的,是專門做烘焙培訓的。人與人的交流,情感的交流,才能樹立自己的品牌。我們也在做這個事。

丁曉剛:我覺得展廳只不過是商家跟顧客接觸的其中一個點而已,這種接觸的點,我們經常說,消費者出現在哪里,我們就出現在哪里,就像報紙、電視的時代我們到上邊去做廣告一樣。建展廳只不過是說,太倚重于線上渠道的一些商家,需要去跟用戶建立更多元的接觸點的一種方式而已。就像泰笛的線上的發布會一樣,也是一種它選擇的與顧客接觸的方式。

我覺得大家去看互聯網帶給商業的這種變化的時候,可能很多關注的是,互聯網作為一種商品銷售的渠道在看,但是真正互聯網我認為帶來的最大變化是它是依賴數據在驅動,而不是依賴于經驗。

三年之前我就有聽到零售業的人說,真正懂消費者的是電商,它懂所有消費者的喜好、趨勢,甚至非常理智的一些東西。線下能做到的是建立一種有溫度的接觸。

賀霞:其實剛丁總有提到,無論是展廳、實體店還是線上,它的初衷都是跟著消費者在走;消費者在哪里,我們就在哪里出現。

線上跟線下最大的一個區別在于,線下的展廳,提供的更多是用戶的體驗。顧客到這里來,可以得到你想要的有溫度的體驗。線上的優勢就是可以給你提供更便捷的方式。我覺得這兩者之間是可以互相融合的,有各自的優勢,也有各自不足的地方,那么把兩者結合起來,其實可以對你的產品無論是在銷售提升也好、體驗提升也好,發揮更大的作用。

洪培林:我舉兩個例子。剛剛我們都說,現在做實體零售很痛苦,進場費那么高,生意都很難走。你們知道“Roseonly”嗎?它單店銷售可以達到1100多萬,然后萬象城、太古城都去談,希望它來進駐。大家可以去研究一下,為什么別人做到了?我們沒有,這是第一個問題。

還有一個85年汕頭小伙,在做海外進口食品那一塊,他旗下已經有1200多家的加盟店。他當時有半年的時間,每一個禮拜有五家加盟店進入他的體系里面。我相信很少,在國內的零售很少有這么多的加盟店的,他是用電商的渠道來做線下的東西,他做的很好。

我覺得,任何一個生態都講究一點,叫做物種多樣性,一旦失去多樣性的話,整個生態系統就破壞了。剛剛丁總剛剛提到一個觀點,電商的本質是數據化。從嚴格意義上講,我覺得電商最大的變化就是讓我們的企業經營管理,所有的流程數據化。

—— 洪培林:現在我們把時間留給臺下的朋友,你們有沒有什么問題想問臺上的嘉賓?

臺下嘉賓提問:你好,我想問一下臺上的丁總。每人計的產品以視頻方式去做統計的,現在做視頻的廠家有很多,在這樣一個以視頻主導的情況下,你們的定位是從產品功能特色上去突擊,還是說從銷售的渠道上去突擊?還有一個問題,當我獲得客流數據,如何能夠真正地去推動我去做?因為對實體來說,用這個數據的可能是我的店長,我的店長具不具備運用這個數據的能力?歸結一問,我拿了這個數據之后怎么辦?

丁曉剛:其實我們在產品設計上,視頻是一個技術細節而已。我最關注的是這個數據對我們的零售聲譽的評估、分析、決策是什么樣的價值。說實話我非常失望的是我見到很多零售企業的狀況,很多時候會把IT部門變成是一個成本部門,是一個花錢的部門;不是一個決策輔助的支持。這個是在互聯網企業你是無法想象的。我覺得數據最核心的是我采集完之后數據跟你生意之間的關系,你怎么利用這些數據去推動。

第二個問題,這個數據誰來用的問題。我們提到說公司的CTO會讓我們零售變成CRO,CRO就是說變成是一個花錢的部門。為什么是這樣?因為這個公司的老板他對自己的生意的理解,更多是憑我從業多少年的零售經驗,我覺得我知道現在生意為什么不好,是因為什么什么問題。

千里之堤,毀于蟻穴,每天都在變化的那么一點點東西,你根本不知道。但是如果有數據放在你面前,你就會恍然大悟。所以,到目前為止最關注我們產品的人,不是店長、不是經理、不是總監,是老板。

在許多零售企業的BI系統里面,都會關注一些關鍵指標,供銷比、毛利潤、銷售額等等這些;當然也會有客流量等數據的欄目,但是過去很多時候都是空的,因為拿不到準確的數據。用這些數據的人,一般都是決策層在關注,當數據收集得完整了,可以應用時,在用KPI方式也好,其他方式也好,貫徹下去能用好這些數據。

臺下嘉賓提問:姚總,您剛才說泰笛是24小時服務,配送員能夠非常有激情地開展服務,我想知道您的秘訣是什么?怎么讓他們保持激情?

姚宗場:要小哥有激情,第一個要素是要讓他把自己的工作看成是自己的一個事業、一個夢想。第二個要素就比較實在,就是你的用戶,泰笛能提供非常好的服務,用戶有更好的感覺,用戶就能和小哥非常融洽地相處,這樣毫無疑問小哥的工作就是愉悅的;只要他工作是愉悅的,毫無疑問他就愿意去做。

提問嘉賓:我想知道您具體的一些辦法是什么?

姚宗場:我們是比較開放的,我們會引入一些比較好的,比如像星巴克那樣的服務管理體系,員工有動力有激情還不夠,需要有好的方法來指引,這個事情才能更好。

提問嘉賓:想請問王總,您在沃爾瑪曾管理過一萬兩千人,我們知道阿里巴巴和沃爾瑪有著兩種不同的企業文化,沃爾瑪的基層和中層員工薪資并非很有競爭力。我想請問的是,您是如何讓你的這些多員工開心工作呢?您是用一種什么樣的理念和方法?

王培:我在沃爾瑪時,有很長時間在分管人力資源工作。在我分管HR版塊時,在整個薪資福利制定上,我給的定位就是要在市場上具有競爭力,就是說集體工資可能在市場的P50,整體的薪資可能要在P75。

薪酬只是一方面,要留住員工,必須要配備上公司的價值。是不是你的員工到另外一個地方就可以做總經理,可以做店總,工資能夠翻倍,但是他不愿意去?他會說,因為那個公司跟我的理念不相容,文化上融合不進去。到了這個程度,你就能很好地把員工吸引在你的群體里。

我覺得,要真心地把你員工當作你的財富,你這個企業才能夠更好地吸引住員工,而且讓他真心實意愿意為企業去出力。舉一個美菜網的例子,它實行管理外部化,有很多不隸屬于它的員工,但是它對表現特別出色的外部員工,在年會時,它突然說,我會給你美菜網的期權,于是這些外部員工都能在美菜網找到歸屬感,真心實意要做好工作。

洪培林:因為時間關系,我來做一個小總結。

第一,我建議大家從現在開始把“客戶”這兩個字從腦袋里消除掉,為什么?未來只有“用戶”沒有“客戶”。客戶跟用戶的本質區別在于,客戶跟你完成一次消費就可以結束你的關系,而用戶是可以長久跟你持續保持聯動。

第二,我們經常說現在時間碎片化了、信息碎片化,又說我們的組織去中心化的等等。我們這個時代的確在發生著這樣的變化,因為互聯網跟各行各業的融合以后,信息傳播速度比以前快得太多;還有一個數據產生的量,每天產生的量都是人類有史以來到昨天這個量的總和。作為一般人是處理不了這個數據的,數據化也是一個非常高深的行為;對于我們在座的大家來講,我們就需要看到幾個事情:

一個是用戶碎片化,他要看手機,那我就讓他在手機看到我們。

第二個,我們的團隊也是去中心化的,90后的孩子可能會因為一個不爽明天就不來上班了,但我認為凡是都是有邊界的,就是因為他們不墨守成規,他們才創意無限;重要的是怎樣去用好他的長處。

最后補充說一個,有一個公司在他們上市前找我過去給他們做了一次分享,就講電子商務到底是怎么回事,我當時就給了他們幾點建議:

第一,要增加客戶跟企業品牌之間的觸點;

第二,要跟客戶共贏。未來的消費者是喜歡你才會消費;如果你想控制他,他就會反抗。

第三,電子商務這個概念以后逐漸不會再講了,因為每一家企業都可以利用互聯網和電子商務去開展自己的事情。

感謝各位堅持到現在,非常感謝咱們臺上的嘉賓,讓我們把掌聲送給他們也送給自己。感謝各位,我們明年再見謝謝大家。

      英超下注 <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链>